眾人劃槳才能開動“文化大船”

　　不容置疑，企業(yè)文化踐行工作要落實，不能僅僅依靠某一個人或某一個獨立的部門來完成，它需要一個組織系統(tǒng)，要由企業(yè)領導親自去抓，并通過建立企業(yè)文化主管部門、各級經理、和每一個員工組成的一套保障系統(tǒng)。只有這樣，企業(yè)才能有效地去謀劃文化的方向和戰(zhàn)略，把文化理念落實到行動上。

　　在企業(yè)，決策層及高層是企業(yè)文化發(fā)展的動力，他能推動文化的傳播、變革、制度的建立和文化產品開發(fā)；各級經理對企業(yè)文化建設起著承上啟下、上傳下達作用，是文化建設的中堅力量；兩者只有有機結合、互相促進，才能確保企業(yè)文化的有效落實。

　　但企業(yè)文化落實，光有“頭”和“腰”還不行，就像一個完整的人一樣，必須還需要“腳”來落地走路。換句話說，沒有基層員工的參與，再好的價值觀、再優(yōu)秀的核心理念都不能在企業(yè)內部有效的執(zhí)行，所以，只有員工積極參與，才能讓文化建設有實際存在的意義。倘若忽略了員工的作用，這不僅影響了員工參與文化建設的積極性，而且從根本上也違背了文化建設的初衷。因此，在整個企業(yè)文化的建設過程中，從內容到形式都要考慮員工的接受和參與程度，只有員工積極參與的文化建設，才是真正認可的文化。

 
理念入髓入心才能落地

　　企業(yè)文化光有理念還不行，還需要把那些高度概括的理念豐富化、形象具體化、工作貼近化，使其更容易被員工所理解接受。就像文章開頭廈航員工一樣，要把服務客戶理念呈現給客戶，讓他們能受到潛移默化地影響。為此，公司還要善于發(fā)現與培養(yǎng)各個領域的榜樣人物，樹立先進典型，開展向先進人物學習的活動。把企業(yè)里的好人好事，寫成小故事，在員工中廣為宣傳，讓大家受到教育。這樣的故事來源于員工日常生活，更容易被接受；故事的表現形式要生動貼切，震撼力強，更容易傳播。另外，文化產品表現的形式越鮮明、越生動、越活躍、越貼近員工工作生活，文化傳播推廣的效果也就越好，感染力也越大，員工接受的程度也就越高。但如果能將這些產品再進行有效組合、持續(xù)開發(fā)、不斷創(chuàng)新，那么，文化從虛到實、從理念到行動，從入眼到入心，從入骨到入髓，文化就更能潤物細無聲地被推進和被感染。

文化落地要始于早、建于行

企業(yè)文化，是一個企業(yè)由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。這種文化形象所體現出的競爭力要大于產品和人力，它在企業(yè)中所體現的作用也是多種多樣，比如：企業(yè)文化可以變成企業(yè)的制度來約束員工，也可以成為企業(yè)不斷發(fā)展、員工團結向前的行動目標。

　　尤其在產品同質化的今天，產品已經不再是取得競爭優(yōu)勢的關鍵，一家企業(yè)如果不能從始至終地按照企業(yè)本身發(fā)展狀況和市場的實際要求去進行有效地創(chuàng)建文化，那么企業(yè)競爭優(yōu)勢又從何談起？換言之，在未來的市場中，真正能體現競爭力的就是企業(yè)文化，緣于此，企業(yè)就應該從成立之時，盡早的開始落實企業(yè)文化的建設工作，并通過各種形式有效的去開展文化創(chuàng)建活動和契而不舍的完美踐行。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾在參加美國脫口秀節(jié)目時說過這么一句話：阿里巴巴的核心競爭力就是企業(yè)文化，也是對此最好的詮釋。阿里人正因為一直是按照“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”為核心的企業(yè)文化而前行，最終成為一家全球矚目的互聯網公司。

 
上下同心才能行動一致

　　近年來，國內很多涂料企業(yè)皆存在一些員工招聘難、人才留不住的現象出現，這無疑是企業(yè)高層管理過程中一直糾結的問題，這也反映了文化與其踐行之間的“不合轍”與“卡殼”的尷尬現象。因為，這些企業(yè)所標榜的企業(yè)文化，只是墻上文化、標語文化、形式文化和不切公司實際發(fā)展的“偽文化”，與所謂的優(yōu)秀的企業(yè)文化還不是一回事，純屬“形而上學”和“表里不一”。

　　這種“偽文化”沒有一定員工基礎，更不接地氣，同樣，它也沒有真正發(fā)揮文化的導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩(wěn)定等六大作用，說白了就是沒有根植于員工之心。誠然，這種文化由于不是亦步亦趨逐步建立起來的，所以它就像是一項“豆腐渣”工程，有朝一日轟然倒塌有可能，早晚出問題，也是可想而知的；這種文化僅代表老板或一些個人的意愿，而不是全體員工的集體意愿。

　　這種企業(yè)文化的建立，本身就帶有一定的“意見分歧”，甭說這種文化難以建立，就是建立了又會怎樣？結果出現以下諸多不良現象，比如：在企業(yè)管理實踐和班組文化建設過程中，有些員工不服從統(tǒng)一管理、不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不愿承擔任何責任、不安心在崗位敬業(yè)工作、上班在于熬時間、把出差當旅游、與客戶交流不在狀態(tài)、服務客戶三心二意等等。導致這些企業(yè)文化無法建立的原因有四種，一種是文化不符合企業(yè)的實際發(fā)展情況；二是企業(yè)內的員工不愿意違心做對不起自己的事；三是企業(yè)文化和具體的行動存在很大的差異；四是員工的行動不是自愿，而是被迫執(zhí)行。

　　不論是哪種原因，通過這種文化現象看本質，當企業(yè)文化超出員工的心理價值觀時，企業(yè)文化的執(zhí)行就會遇到一定的阻力。盡管很多企業(yè)決策者曾大力推進企業(yè)文化建設，編制了企業(yè)文化手冊和設計、規(guī)范了CIS，但經過一段時間的宣傳和貫徹實施后，卻發(fā)現員工對新文化并不真正理解和認同，也無法將企業(yè)的核心價值觀落實到具體實際工作中去，最終只能是事與愿違和南轅北轍。

以人為本才能有效執(zhí)行

　　企業(yè)里的員工來自五湖四海或者從不同的家庭里走出來，除了各自家庭背景、風俗習慣、個人秉性外，還加上人性自身帶有的弱點，自然就會存在意見分歧。緣于此，作為企業(yè)文化建設，只有理念引導是遠遠不夠的，要在不斷強化人本管理理念的同時，用合理、規(guī)范的制度將“以人為本”的文化理念深入貫徹到企業(yè)的各項基礎管理工作之中，明確告訴員工什么是不能做的，哪些是企業(yè)反對的，用規(guī)范的制度來約束員工。要研究共性的、大多數共同遵守的價值觀和行為規(guī)范促使全體員工共同認同。包括建立清晰、穩(wěn)定、相對公平的薪酬福利體系，從理念到動作的反復培訓，共同價值觀的強化激勵，典型模范及核心人物的塑造，從而潛移默化地使員工接受本企業(yè)的文化。那種只能說不能做的企業(yè)文化是“偽文化”；那種說的多做得少的企業(yè)文化是“忽悠文化”；那種能落到實處及推動企業(yè)不斷向前發(fā)展的企業(yè)文化才是每個企業(yè)所追求的。

　　總之，企業(yè)文化不是一蹴而成，要想讓其產生六大作用，一定要在落實措施上卯足功夫，讓全體員工能夠真實感受和體會到；企業(yè)只有上下同心，產生合力，文化才能發(fā)揮應有的作用。